商標品牌定位“變”出生機

來源：中華商標雜志    發(fā)布時間：2016-09-21 03:55:00　　瀏覽：3244

品牌定位

品牌定位，就是為自己的品牌在市場上樹立一個明確的、有別于競爭對手的、符合消費者需要的形象，增加顧客的購買價值。經(jīng)典的營銷教科書總是向人們灌輸這樣一個觀念：品牌形象不要朝令夕改，品牌定位更不能輕易變更，要保持穩(wěn)定性和連續(xù)性。然而這種希望通過準確定位并“從一而終”的美好愿望并不符合風云變幻的市場環(huán)境的要求。事實上，無論一種品牌在市場上最初定位是如何適宜，但是企業(yè)到后來還是不得不對之重新定位。品牌大師特勞特在他的《新定位》一書中，分析了重新定位的原因，概括起來，無非是兩個方面，一是市場需求和顧客偏好持續(xù)不斷地發(fā)生變化，使得企業(yè)原先的品牌定位被腐蝕;二是新的競爭者不斷涌入市場，使得企業(yè)日益陷入同質(zhì)化競爭的泥潭。商標品牌重新定位正是企業(yè)經(jīng)過市場磨練之后，對市場(包括消費者需求偏好和競爭環(huán)境)的一次再認識，是對自己原有品牌戰(zhàn)略的一次揚棄。品牌再定位并非權宜之計，而是企業(yè)必須時刻銘記在心的商業(yè)規(guī)則，是企業(yè)與時俱進的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　追隨消費者，適應不斷變化的市場需求

企業(yè)品牌定位往往是針對現(xiàn)有市場進行的。隨著時間推移，消費者的偏好可能會發(fā)生變化，原有市場構成的基礎也可能轉(zhuǎn)變乃至消失，或者當進入新的市場時，面對新的市場環(huán)境和不同文化、社會背景的消費者，原有定位也可能變得不再適合，如果企業(yè)品牌仍然按原有的定位運作市場，注定會失敗。

“維他奶”是香港一個傳統(tǒng)的豆?jié){品牌。上世紀50年代，香港人生活并不富裕，營養(yǎng)不良和各種疾病很普遍，當時生產(chǎn)維他奶的用意就是要為營養(yǎng)不良的人們提供一種既便宜又有營養(yǎng)價值的牛奶代用品——一種窮人的牛奶，于是維他奶將自己定位為“廉價飲品”。到了70年代，香港人的生活水平提高了，人們反而擔心營養(yǎng)過盛的問題，由于業(yè)務陷入低潮，豆品公司立刻在廣告中擯棄了以前“解渴、營養(yǎng)、充饑”的口號，代之以“令你更高、更強、更健美”等字眼。到1983 年，又推出了一個電視廣告，背景為現(xiàn)代化城市，一群年輕人拿著維他奶隨著明快的音樂節(jié)奏跳舞，這時的維他奶成功地將自己的產(chǎn)品定位為“消閑飲品”。1988年，該公司的廣告又開始突出產(chǎn)品親切、溫情的一面。對于香港人來說，維他奶是個人成長過程的一個見證，大多數(shù)人對維他奶有一種特殊的親切感和認同感，是香港飲食文化的代表作，維他奶于香港人如同可口可樂于美國人一樣。由此，維他奶又開始樹立一個新的定位——“經(jīng)典飲品”。進入國際市場后，太多的脂肪成了美國人的一大問題，于是維他奶標榜自己是高檔的“天然飲品”，沒有加入人工色素和添加劑，還可以使消費者避免吸收太多的脂肪，尤其是動物脂肪，因而很受美國人的歡迎。從最初定位為窮人的牛奶，到消閑飲品、經(jīng)典飲品，再到現(xiàn)在的天然飲品，在品牌定位上，維他奶堪稱與時俱進的典范。

根據(jù)消費者偏好多次調(diào)整品牌定位的還有世界著名的香煙品牌萬寶路。剛進入市場時，萬寶路是以女性作為目標消費者的，從產(chǎn)品的包裝設計到廣告宣傳，萬寶路都致力于明確的目標消費群——女性煙民，結果銷量一直上不去。公司通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，造成這種結果的原因是女性香煙市場小，產(chǎn)品形象給人以“太柔”的感覺，男士完全不接受這種香煙，甚至連女士也難以接受。于是公司果斷變革，在品牌定位上作出重大調(diào)整，針對當時美國人喜歡牛仔的潮流，推出牛仔廣告，產(chǎn)品也由女性專用的香煙變?yōu)榇碛赂?、冒險的牛仔形象的男士香煙。通過這一重新定位，萬寶路樹立了自由、野性和冒險的形象，這一變革立竿見影，產(chǎn)品銷量扶搖直上。萬寶路“變性手術”的成功就是對“品牌定位要保持穩(wěn)定性和連續(xù)性”觀點的挑戰(zhàn)。上世紀70年代，當萬寶路進軍香港市場時又遇到了新的問題。香港人對其廣告中優(yōu)美的情景和音樂比較欣賞，但對“終日策馬牧牛的牛仔形象”沒有好感，在香港人看來，牛仔是低下的勞工。萬寶路再次調(diào)整品牌定位，在廣告中出現(xiàn)的不再是美國西部牛仔，而換成年輕、灑脫、事業(yè)有成的牧場主，將目標消費群定位在成功的白領階層，萬寶路因此在香港大獲成功。

相反，如果企業(yè)在品牌定位上墨守成規(guī)，注定要被市場拋棄。“上海牌”手表、“永久牌”自行車，曾經(jīng)是響當當?shù)睦献痔柶放?，以其?jīng)久、耐用征服了消費者。在上世紀60、70年代，手表、自行車和收音機并列為“三大件”，是非常珍貴的東西，一塊手表要戴一、二十年，一輛自行車也要騎上十年。而在現(xiàn)代社會，它們遠遠脫離“耐用品”的概念，早已是大眾化產(chǎn)品。人們買手表更多地看重其裝飾、身份地位象征等方面的價值，自行車也由“代步”工具變成了休閑、運動用品。再靠那種“計時準確”、“耐用”、“結實”等語言，已無法喚起消費者的消費欲望。時至今日，“永久牌”自行車已淡出人們的視線，上海手表廠也于1999年一度宣告破產(chǎn)。

甩開追尾者，跳出同質(zhì)化競爭的泥潭

也許由于你的品牌的成功，會招來許多競爭對手的“追尾”，這些企業(yè)患上了競爭近視癥———不是想辦法超越對手，而是模仿對手的品牌定位。于是市場上出現(xiàn)了許多長著相似面孔的品牌，它們以相近的價格向同類顧客出售近似的產(chǎn)品。這時候，你只有通過再定位來塑造一張不同的面孔，與競爭品牌形成區(qū)隔，才能從同質(zhì)化競爭的泥潭中跳出來。

品牌的本質(zhì)是差異化，在品牌再定位過程中，必須突出某種個性，找出獨特的品牌主張。俗話說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆，要區(qū)別競爭對手，首先要做的是對競爭品牌定位進行深度調(diào)研，找出其空擋，避免與其正面交鋒。如百事可樂通過定位于年輕群體而區(qū)別于歷史悠久的可口可樂，而七喜汽水以“非可樂型飲料”與世界軟飲料兩大巨頭相區(qū)別。市場空擋可以是被競爭品牌忽略的消費人群，如麥當勞退出競爭激烈的家庭市場，轉(zhuǎn)向尚未被競爭對手占領的年輕人市場來對品牌重新定位;也可以是與競爭品牌不同的核心價值訴求，如旺旺果凍經(jīng)過對果凍市場的仔細研究，發(fā)現(xiàn)果凍品牌大多訴求“溫馨、親情”、“健康、營養(yǎng)”，于是旺旺果凍提出與眾不同的“快樂”主張，將自己定位為“快樂”的果凍。

而老字號“王老吉”則走得更遠，它將再定位的目光投向了行業(yè)之外。2003年，“王老吉”銷售額從一億多元突飛猛進到6 億元，年增長率超過300%，這在很大程度上要歸功于成美(廣州)行銷廣告公司在對王老吉產(chǎn)品本身和市場進行了深入分析后的重新定位。“王老吉”自王澤幫于1828年創(chuàng)建至今170多年來，它在消費者心目中一直被視為一種中藥涼茶，但消費者將“王老吉”當做藥品，因而不經(jīng)常飲用，只是在上火時才購買，這樣就大大束縛了其發(fā)展。為了追求更大的發(fā)展，“王老吉”打破既有的定位束縛，跳出藥茶行業(yè)，賦予自己一張新的面孔——“預防上火的飲料”。通過重新定位，“王老吉”從治療上火的帶濃重藥性的產(chǎn)品變?yōu)轭A防上火的日常飲料，擺脫了“藥”的糾纏，潛在市場范圍一下子擴展，同時又通過“怕上火，就喝王老吉”的新定位宣傳，強化其“降火”的特色，避免了飲料行業(yè)的過度競爭。“王老吉”的重新定位使得它在2004年成功登入肯德基連鎖店，與百事可樂等國際飲料品牌站在了同一起跑線上，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了“降火飲料”的巨無霸地位。

由于太多品牌的進入，消費者的大腦已成一塊滿得滴水的海綿，只有擠掉已有的內(nèi)容才能吸收新的信息。所以，企業(yè)在給自己的產(chǎn)品重新定位時，別忘了順手一擊，對競爭品牌給予“負面定位”，即你的品牌重新定位不僅要反映本品牌的優(yōu)勢，還要映襯競爭品牌的劣勢。

進行“負面定位”的關鍵在于瞄準競爭對手的弱點。漢堡王初入市場時曾試圖抄襲麥當勞的優(yōu)勢，然而它沒有成功。后來它發(fā)現(xiàn)麥當勞是“兒童拖著父母去的地方”，而有些孩子不愿被視為兒童，于是漢堡王將目標消費者重新定位為年紀稍長的消費人群——長大了去嘗漢堡王用火烘烤的口味。這種定位把麥當勞推向“小孩子的地方”，而自己卻吸引了那些不想被視為兒童的孩子們。

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