品牌再定位 要三思而后行

來源：《中華商標(biāo)》雜志    發(fā)布時(shí)間：2016-08-15 05:47:00　　瀏覽：1545

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化， 產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象日趨嚴(yán)重， 要讓消費(fèi)者在眾多相差無幾的同類產(chǎn)品中記住并選購你的品牌， 就必須在消費(fèi)者心目中創(chuàng)造出一種心理差異的優(yōu)勢(shì)。 而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、 消費(fèi)環(huán)境以及政策等諸多因素都不斷變化， 始終如一的定位雖然能夠保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的延續(xù)性， 但如果不能適應(yīng)市場(chǎng)需求， 對(duì)品牌的再定位也必須搬上日程。

品牌再定位：與時(shí)俱進(jìn)的戰(zhàn)略調(diào)整

品牌再定位(Re-positioning)并非權(quán)宜之計(jì)， 而是企業(yè)必須時(shí)刻銘記在心的商業(yè)規(guī)則。 所謂再定位， 就是對(duì)品牌重新定位， 旨在擺脫困境、 使品牌獲得新的增長(zhǎng)與活力。 它不是對(duì)原有定位的一概否定， 而是企業(yè)經(jīng)過市場(chǎng)的磨練之后， 對(duì)原有品牌戰(zhàn)略的一次揚(yáng)棄。

那么， 企業(yè)何時(shí)需要重新定位呢? 主要有四種情況。

1、 市場(chǎng)狀況變化。 宜家在歐美市場(chǎng)上是以“ 家居便利店” 的形象獲得巨大成功的， 但進(jìn)入中國(guó)后卻被消費(fèi)者視為“ 高檔家具” 。 7年來， 宜家只開了兩家分店。 為此， 宜家于2006年對(duì)原來的高檔形象進(jìn)行了再定位， 瞄準(zhǔn)自己擅長(zhǎng)的大眾市場(chǎng)，希望扭轉(zhuǎn)在中國(guó)市場(chǎng)銷售量逐年遞減的趨勢(shì)。

2、 原有定位不準(zhǔn)確。 萬寶路最初定位是女士香煙， 市場(chǎng)業(yè)績(jī)極其一般， 后來重新定位為男士香煙， 并用具有男子漢氣概的西部牛仔形象作為品牌形象。 通過這一重新定位， 萬寶路樹立了自由、 野性與冒險(xiǎn)的形象， 一舉成為全球馳名的香煙品牌。

3、 品牌形象衰老。 品牌形象一旦老化， 對(duì)品牌進(jìn)行再定位是讓品牌形象重新獲得生命力的有效途徑。 2003年9月， 麥當(dāng)勞中國(guó)全面更新品牌形象， 以時(shí)尚現(xiàn)代的價(jià)值觀來重新闡釋麥當(dāng)勞的品牌理念。 事實(shí)證明， 麥當(dāng)勞公司再定位之后， 時(shí)尚年輕、 充滿活力的形象贏得了更多年輕人的青睞， 公司贏利開始回升。

4、 消費(fèi)需求發(fā)生變化。 寶潔公司剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)， 旗下品牌飄柔最早的定位是二合一帶給人們的方便， 以及它具有使頭發(fā)柔順的獨(dú)特功效。 后來，寶潔在市場(chǎng)開拓和深入調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 消費(fèi)者最迫切需要的是建立自信， 于是從2000年起飄柔品牌以“ 自信” 為訴求， 對(duì)品牌進(jìn)行了重新定位。

在當(dāng)今市場(chǎng)瞬息萬變的競(jìng)爭(zhēng)條件下， 識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰， 企業(yè)必須與時(shí)俱進(jìn)， 及時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)略的調(diào)整。

　　再定位決策的實(shí)施：尋找平衡點(diǎn)

品牌再定位， 不能想當(dāng)然地盲目進(jìn)行， 不能僅僅關(guān)注品牌的發(fā)展， 為了創(chuàng)新而創(chuàng)新， 再定位推出時(shí)機(jī)更要合適， 不能滯后也不能太超前， 我們應(yīng)該有一個(gè)平衡的觀點(diǎn)， 去評(píng)價(jià)顧客鐘愛品牌的地方是什么，然后對(duì)品牌進(jìn)行微調(diào)， 直到想要的定位與產(chǎn)生結(jié)果的定位之間更加一致， 再定位是揚(yáng)棄而不是拋棄。 我們不妨從以下幾方面來對(duì)品牌進(jìn)行再定位：

1、確定品牌需要重新定位的原因

品牌重新定位有多方面的原因， 企業(yè)應(yīng)重新認(rèn)識(shí)市場(chǎng)， 從產(chǎn)品的銷售現(xiàn)狀、 行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況、 消費(fèi)者的消費(fèi)觀念變化、 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)上來分析市場(chǎng)， 是什么原因要求企業(yè)對(duì)品牌進(jìn)行重新定位， 企業(yè)應(yīng)有明確的認(rèn)識(shí)。

2、調(diào)查分析與形勢(shì)評(píng)估

確定了重新定位的必要性以后， 必須對(duì)品牌目前的狀況進(jìn)行形勢(shì)評(píng)估， 評(píng)估的依據(jù)來源于對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查， 調(diào)查內(nèi)容主要包括消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知和評(píng)價(jià)、 消費(fèi)者選擇產(chǎn)品時(shí)的影響元素及其序列、 消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)品的心理價(jià)位、 消費(fèi)者認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、 消費(fèi)者對(duì)同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評(píng)價(jià)等， 并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對(duì)現(xiàn)有 形勢(shì)作出總體評(píng)估。

3、細(xì)分市場(chǎng)，鎖定和研究目標(biāo)消費(fèi)群

細(xì)分市場(chǎng)有各種不同的細(xì)分方法和細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，但不管什么品牌， 都會(huì)有它的目標(biāo)消費(fèi)群體， 因而企業(yè)應(yīng)根據(jù)消費(fèi)者特點(diǎn)， 將市場(chǎng)劃分為不同類型的消費(fèi)者群體， 每個(gè)消費(fèi)者群體即為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。重新定位的品牌應(yīng)該針對(duì)哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)? 企業(yè)應(yīng)根據(jù)調(diào)研來的數(shù)據(jù)和產(chǎn)品的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)， 鎖定自己的目標(biāo)消費(fèi)群體。

4、研究目標(biāo)消費(fèi)群，制定定位策略

企業(yè)確定自己的目標(biāo)消費(fèi)群體以后， 還必須對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行進(jìn)一步的分析， 對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體的生活方式、 價(jià)值觀、 消費(fèi)觀念、 審美觀念進(jìn)行廣泛的定性調(diào)查， 以確 定新的定位策略。 新的定位策略最好制定幾個(gè)不同的方案， 每個(gè)方案都進(jìn)行測(cè)試， 根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者的反應(yīng)， 來確定最好的方案。

5、傳播與應(yīng)用新的定位

企業(yè)定位策略確定以后， 要制定新的營(yíng)銷方案， 將品牌信息傳遞給消費(fèi)者， 并不斷強(qiáng)化， 使它深入人心， 最終完全取代原有定位。 企業(yè)制定營(yíng)銷方案應(yīng)以新的品牌定位為核心， 防止新定位與傳播的脫節(jié)甚至背離。 在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下， 企業(yè)最好實(shí)施整合營(yíng)銷傳播， 讓消費(fèi)者通過更多的渠道接觸品牌的信息， 以強(qiáng)化對(duì)品牌的印象。

　　品牌再定位具體策略：開拓品牌新天地

定位是企業(yè)對(duì)自身或產(chǎn)品的概念設(shè)計(jì)， 是企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的一種理念傳達(dá)， 是企業(yè)希望消費(fèi)者如何理解自身以及產(chǎn)品的概念， 因而定位必須緊緊圍繞企業(yè)自身以及產(chǎn)品來做文章， 必須與企業(yè)、 產(chǎn)品自身的固有特性相符合。 品牌重新定位是企業(yè)經(jīng)過市場(chǎng)風(fēng)雨之后， 在對(duì)自己和市場(chǎng)更深刻認(rèn)識(shí)后， 對(duì)企業(yè)原有品牌戰(zhàn)略的一次揚(yáng)棄， 因而更應(yīng)該注重策略選擇。 筆者以為， 品牌重新定位可以有如下四種策略。

1、戰(zhàn)略性再定位：改變價(jià)值模型

很多時(shí)候隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展變化， 原有的品牌定位無法滿足新的需求(如新的顧客和新的產(chǎn)品)，這個(gè)時(shí)候就必須對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整， 也就是重新定義價(jià)值模型。

以美國(guó)運(yùn)通而言， 在二十世紀(jì)八十年代以前其主要業(yè)務(wù)商務(wù)旅行金融服務(wù)， 當(dāng)時(shí)其價(jià)值系統(tǒng)是：

然而到了八十年代中后期， 運(yùn)通的持卡人提出越來越高的要求， 運(yùn)通的產(chǎn)品也進(jìn)行了不斷擴(kuò)展，運(yùn)通的主要承諾也在嘗試不斷更新， 這個(gè)時(shí)候其價(jià)值系統(tǒng)就重新定位為：

成功的戰(zhàn)略性再定位的例子還有強(qiáng)生， 強(qiáng)生潤(rùn)膚產(chǎn)品原本是專門給嬰兒使用的產(chǎn)品， 為了拓展產(chǎn)品使用范圍， 強(qiáng)生將品牌的定位調(diào)整為“ 您可以擁有嬰兒般的肌膚” ， 這樣目標(biāo)群就延伸到了那些夢(mèng)想擁有嬰兒般肌膚的人(主要是成年的女性)。

2、逆向定位：創(chuàng)造全新的細(xì)分市場(chǎng)

在很多行業(yè)， 提供同一類產(chǎn)品的大多數(shù)企業(yè)，都會(huì)不斷擴(kuò)充自己產(chǎn)品的價(jià)值點(diǎn)， 不斷為自己的產(chǎn)品增加新功能。 這種現(xiàn)象不僅存在于零售行業(yè)和服務(wù)行業(yè)， 在制造行業(yè)同樣如此。 比如在手機(jī)行業(yè)， 手機(jī)的功能是越來越豐富， 從一些個(gè)人助理式的功能的增加， 發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)能夠聽收音機(jī)、 拍照、 聽歌，將手機(jī)變成一個(gè)綜合性的平臺(tái)， 固然是未來手機(jī)行業(yè)發(fā)展的方向和競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)， 然而千軍萬馬擠在一條技術(shù)創(chuàng)新的獨(dú)木橋上， 眾多廠家中最終勝出能有幾個(gè)? 尤其對(duì)于技術(shù)和資金實(shí)力較弱的本土企業(yè)。逆向定位可以提供一個(gè)創(chuàng)新方向： 只保留通話和短信功能， 將目標(biāo)群體鎖定在老人和中小學(xué)生上(也可以包括農(nóng)村消費(fèi)者)， 甚至可以再簡(jiǎn)化， 對(duì)于老人這樣的目標(biāo)群體， 只保留通話功能。 據(jù)說已經(jīng)有這樣的手機(jī)面市。

當(dāng)然， 逆向定位也不是單純地減少功能就可以成功的。 逆向定位的實(shí)施， 往往意味著目標(biāo)消費(fèi)者的改變， 企業(yè)要圍繞著新的目標(biāo)市場(chǎng)， 做相應(yīng)的產(chǎn)品調(diào)整和非核心技術(shù)范疇的創(chuàng)新。 比如在手機(jī)一例中， 以老人為目標(biāo)消費(fèi)者的手機(jī)就要變大(同行業(yè)趨勢(shì)也相反)， 按鍵、 屏幕、 顯示字體同樣也要變大， 原因不言而喻。

3、市場(chǎng)轉(zhuǎn)向的重新定位：發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)

許多時(shí)候企業(yè)原有的市場(chǎng)發(fā)生了重大變化， 目標(biāo)市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮， 而企業(yè)產(chǎn)品尋找新的功能訴求點(diǎn)又非常困難， 此時(shí)企業(yè)可以循著市場(chǎng)變化的軌跡，進(jìn)行相應(yīng)的品牌市場(chǎng)定位調(diào)整， 轉(zhuǎn)向新的市場(chǎng)， 以迎合市場(chǎng)需要。 上世紀(jì)末， 上海樂百氏少兒酸奶的成功轉(zhuǎn)型就是典型的例子。

上世紀(jì)90年代初， 樂百氏在上海少兒酸奶市場(chǎng)上一枝獨(dú)秀， 公司產(chǎn)品也明確定位為少年兒童酸奶。 從1995年開始， 產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)勢(shì)頭開始放緩， 公司經(jīng)過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)， 出現(xiàn)這種情況的最主要原因在于樂百氏的目標(biāo)消費(fèi)群體人口劇減。 樂百氏奶的主體消費(fèi)群體是1~9周歲的孩子， 隨著人口出生率的降低， 小孩數(shù)量急劇減少。上海少兒酸奶市場(chǎng)大大縮減， 而這是企業(yè)所無法控制的， 再加上雪碧、 芬達(dá)、 美年達(dá)等飲料分流了一部分購買力， 對(duì)樂百氏奶形成了極大威脅。 面對(duì)市場(chǎng)的變化， 公司通過分析發(fā)現(xiàn)， 前幾年的7周歲左右少年兒童現(xiàn)已長(zhǎng)成青少年了， 而這是一塊很大的市場(chǎng)。 于是公司在緊緊抓住原有市場(chǎng)的同時(shí)， 對(duì)品牌進(jìn)行了重新定位， 提出了“ 大孩子， 樂百氏也愛你” 的市場(chǎng)定位宣傳， 獲得了巨大的成功， 銷售額由1997年的5300萬元一躍上升到1998年的7200萬， 增長(zhǎng)了35.8%。

此外， 在企業(yè)原來目標(biāo)市場(chǎng)過小， 難以滿足企業(yè)發(fā)展需要時(shí)也可采用市場(chǎng)轉(zhuǎn)向的重新定位策略。2003年， 廣東王老吉銷售額從一億多元突飛猛進(jìn)到6億， 年增長(zhǎng)率超過300%， 這很大程度要?dú)w功于成美(廣州)行銷廣告公司在對(duì)王老吉產(chǎn)品本身和市場(chǎng)進(jìn)行了深入分析后所作的重新定位。 王老吉自王澤幫于1828年創(chuàng)建至今已有近170多年的歷史，一百多年來， “ 王老吉” 在消費(fèi)者心目中一直作為一種涼茶， 是一種有藥效的飲用品， 由于去火功效顯著， 擁有較為穩(wěn)定的顧客， 特別是兩廣和浙江一帶更是如此。 但涼茶藥性太涼， 消費(fèi)者又將“ 王老吉” 視作藥品， 因而并不經(jīng)常飲用， 只是在上火過后才購買使用， 這樣就大大束縛了其發(fā)展。 為了追求更大的發(fā)展， “ 王老吉” 勇于打破既有的定位束縛， 進(jìn)行重新定位， 推出 “ 怕上火， 就喝王吉” 的新的定位宣傳， 這樣“ 王老吉” 就從治療上火的帶濃重藥性的產(chǎn)品變?yōu)轭A(yù)防上火的日常飲料，潛在市場(chǎng)范圍一下子擴(kuò)展，獲得了巨大的成功。

4、溝通性再定位：改變形象系統(tǒng)

除了戰(zhàn)略性再定位之外， 還有一種再定位是溝通性再定位， 也就是對(duì)品牌形象進(jìn)行重塑。 當(dāng)品牌形象被認(rèn)為是“ 老化的、 僵硬的、 保守的、 甚至是傲慢的” 時(shí)候， 溝通性再定位就勢(shì)在必行。 比如肯德基和中國(guó)聯(lián)通“ 變臉” 及最近吉利汽車的“ 換標(biāo)”。改變形象系統(tǒng)常常有三種方法：

品牌標(biāo)志的改變： 和路雪經(jīng)過全球范圍內(nèi)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 盡管舊標(biāo)志已具備了較高的知名度， 但廣大消費(fèi)者認(rèn)為和路雪品牌缺乏人情味、 過于冷漠而不時(shí)尚， 不足以表達(dá)品牌和消費(fèi)者之間的關(guān)系， 所以將標(biāo)志調(diào)整成紅黃搭配的“雙心”。

品牌象征物的改變： 美的通過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，美的缺乏親和力而且消費(fèi)者也并不認(rèn)可美的的專業(yè)性， 于是創(chuàng)造了象征物“ 美的熊” ， 以可愛的、 有親和力來演繹高科技。

品 牌 名 稱 的 改 變 ： 聯(lián) 想 以 前 的 名 稱 叫Legend，為了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)最后選定Levono這個(gè)名字， 更具個(gè)性和全球通用性， 其中“ Le” 取自原先的Legend， 承繼“ 傳奇” 之意， “ novo” 則代表創(chuàng)新， 整個(gè)名稱的寓意為“ 創(chuàng)新的聯(lián)想” 。 有助于聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程，易讀易記。

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