藥給力為什么不給力了?它連犯了這13個(gè)O2O創(chuàng)業(yè)大忌

來源：品途商業(yè)評(píng)論    發(fā)布時(shí)間：2016-05-23 06:52:00　　瀏覽：1453

摘要：資本寒冬的大環(huán)境、產(chǎn)品的需求頻次低、“活雷鋒”式的商業(yè)模式、醫(yī)療政策的擦邊球、最后一公里的魔咒，每一個(gè)因素都是致命的、都是壓死藥給力的稻草!這篇文章不僅適用于O2O送藥，更是希望每位O2O創(chuàng)業(yè)者從文中反思自己的項(xiàng)目，有沒有犯這些O2O創(chuàng)業(yè)大忌。

送藥O2O平臺(tái)藥給力的1小時(shí)送藥業(yè)務(wù)于5月18日14：00暫停。此事一出，隨即引起業(yè)內(nèi)廣泛猜測(cè)，“藥給力已死”的傳聞甚囂塵上。昨夜，藥給力創(chuàng)始成員、市場(chǎng)總監(jiān)連佳星在其個(gè)人公眾平臺(tái)發(fā)布了一篇名為《“1小時(shí)送藥上門”業(yè)務(wù)暫停 | 藥給力我依然愛你!》文章，分析總結(jié)了 “藥給力”此次受挫的具體原因。

品途商業(yè)評(píng)論試圖從內(nèi)外兩個(gè)角度、13個(gè)點(diǎn)去解讀一個(gè)疑問：藥給力是單一事件還是上門送藥O2O死亡潮的前兆?

從外部原因來看，至少有7點(diǎn)創(chuàng)業(yè)大忌導(dǎo)致了藥給力今天的結(jié)局：

　　1、資本寒冬

連藥給力創(chuàng)始成員、市場(chǎng)總監(jiān)連佳星首先把原因歸結(jié)為融資未果：“今年遇到資本寒冬，我們見到的LP投資者，可能從原來只用見10個(gè)，到今天為止我們需要見到100個(gè)，我們的BP調(diào)整了一版又一版，這其實(shí)是一條不歸路。”

回顧藥給力融資歷程可以看到，此前的融資路一直比較順利。2014年11月，藥給力獲得聯(lián)創(chuàng)策源的數(shù)百萬天使輪融資;次年6月份，藥給力又獲得同渡創(chuàng)投、中國(guó)平安、聯(lián)創(chuàng)策源投資的數(shù)千萬人民幣A輪融資。

藥給力的“關(guān)張”顯然不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為資本問題和融資寒冬。在2015年下半年延續(xù)至今的資本寒冬中，我們可以看到很是有多優(yōu)秀項(xiàng)目獲得了巨額融資。所以，藥給力失敗該拷問的不僅僅是資金，更需要拷問O2O送藥這個(gè)模式本身。

　　2、頻次過低，剛需不“剛”

品途商業(yè)評(píng)論認(rèn)為，在融資的時(shí)候，投資人都會(huì)問你這個(gè)產(chǎn)品是不是“急需求、高頻次、市場(chǎng)份額大不大”，而藥給力就是典型的一個(gè)反面教材。送藥O2O跟餐飲O2O不同，“大病去醫(yī)院，小病拖一拖，”顯然這不是急需求，不會(huì)高頻。

　　3、“活雷鋒”式的商業(yè)模式

與藥店合作的另一個(gè)意思就是用戶在App下單之后，由接單的配送人員跑到藥店去買藥，然后再給用戶送過去。而為了吸引用戶，他們賣的藥比藥店還便宜，這無疑是“活雷鋒”式的商業(yè)模式。對(duì)送藥行業(yè)而言，只要擁有足夠龐大的用戶量，通過取得藥品利潤(rùn)分成來建立商業(yè)模式并不困難，但前提是前期吸引用戶確需要極大的成本投入。

藥給力的業(yè)務(wù)暫停讓很多人開始質(zhì)疑“O2O送藥”模式。IDG資本合伙創(chuàng)始人熊曉鴿曾評(píng)論過O2O送藥這個(gè)模式，考量O2O企業(yè)首先要考慮的是其是否有存在的必要，與租金成本較高的線下藥店相比，線上效率是否更高一些。醫(yī)藥B2B可以通過線上來實(shí)現(xiàn)，但B2C加價(jià)空間比較小，也同樣存在包裝、運(yùn)輸?shù)瘸杀?，?huì)出現(xiàn)作假行為的問題。

　　4、陷入自營(yíng)與平臺(tái)模式之爭(zhēng)

藥給力的倒下除了平臺(tái)本身存在問題，其實(shí)醫(yī)藥O2O行業(yè)也是暗坑無數(shù)。目前送藥上門平臺(tái)存在著藥店自營(yíng)和合作藥店的兩種模式，“自營(yíng)與平臺(tái)之爭(zhēng)”就是第一個(gè)問題。如快方送藥前期選擇的是與線下藥店合作，據(jù)創(chuàng)始人熊華林介紹，過去快方送藥與藥店合作，已覆蓋多個(gè)城市。然而，合作藥店的配送能力仍有缺陷，每天500單就達(dá)到極限了，不能滿足快方送藥的要求，而自建倉(cāng)儲(chǔ)型藥店后，可以承受2000單左右的日單量。另外，藥店自營(yíng)后可獲得全額的利潤(rùn)，進(jìn)貨量擴(kuò)大也能提高與藥企議價(jià)的能力，從而降低成本。

品途商業(yè)評(píng)論認(rèn)為，自營(yíng)需要強(qiáng)大的資金支持，北京購(gòu)買一家藥店的成本在80萬-100萬元，而買下藥店之后的升級(jí)改造同樣是一項(xiàng)昂貴的支出。據(jù)了解，快方送藥于2015年9月獲得天圖資本的2億人民幣B輪融資，相比較于藥給力數(shù)千萬的A輪融資，快方送藥是有資金去經(jīng)營(yíng)自己的自營(yíng)模式。因此，資金壁壘也是一道無法逾越的鴻溝。

　　5、打醫(yī)療政策擦邊球

關(guān)于藥品流通的政策問題。根據(jù)國(guó)家的藥品流通管理辦法，醫(yī)藥O2O平臺(tái)需要獲得互聯(lián)網(wǎng)藥品信息服務(wù)資格證后，才能作為平臺(tái)。而且政府為了避免不必要的麻煩，醫(yī)藥O2O不能直接在平臺(tái)支付，只能采取配送員收款的方式。所以，政策影響使其難以實(shí)現(xiàn)最終的O2O閉環(huán)。

同時(shí)，藥品銷售也受到嚴(yán)格限制，目前線上售藥只針對(duì)OTC(非處方藥)，而作為市場(chǎng)份額更大的處方藥一直掌控在醫(yī)院手中。雖然《互聯(lián)網(wǎng)食品藥品經(jīng)營(yíng)監(jiān)督管理辦法》征求意見稿已出臺(tái)，但處方藥在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售依然沒有明確的時(shí)間表。此外，2015年9月，多家醫(yī)藥O2O平臺(tái)違規(guī)銷售處方藥還被媒體曝光;而早在2015年3月，藥給力就被爆出偷賣處方藥。

6、醫(yī)保沒有打通

品途商業(yè)評(píng)論認(rèn)為，線上買藥或者送藥上門目前都沒法享受醫(yī)保報(bào)銷，而諸如龐大的慢性病用藥對(duì)醫(yī)保報(bào)銷本身存在依賴。

　　7、“最后一公里”魔咒

雖然送藥上門服務(wù)打著“解決最后一公里”的旗幟，但真正能夠做到準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)配送的企業(yè)卻少之又少。對(duì)送藥上門服務(wù)來說，企業(yè)所承諾的下單之后28分鐘送到、核心區(qū)域能達(dá)到7*24小時(shí)的服務(wù)很難實(shí)現(xiàn)。對(duì)用戶爽約，外加藥品的低頻次需求，用戶很難形成良好的體驗(yàn)。

除了上述7個(gè)在頻次，模式，行業(yè)，政策方面的外部原因，導(dǎo)致藥給力“停擺”的還有6大內(nèi)部原因：

8、自身運(yùn)營(yíng)不當(dāng)

O2O送藥主要整合的是零售藥店，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具，既給藥店帶來更多客戶，同時(shí)又改善消費(fèi)者在藥店的購(gòu)藥體驗(yàn)。雖然極大提升了用戶體驗(yàn)，但是在醫(yī)療電商的市場(chǎng)培育期，上門速度成為各家企業(yè)積攢口碑和培育用戶忠誠(chéng)度的關(guān)鍵。

同時(shí)，為了更大的提升用戶體驗(yàn)，擴(kuò)張門店數(shù)量也成了各家企業(yè)“攀比”的一個(gè)點(diǎn)。就以藥給力為例，CEO任斌在星路演上就曾公開表示，在北京已經(jīng)與50家藥店達(dá)成非常深度的合作。對(duì)以輕資產(chǎn)模式運(yùn)行的送藥企業(yè)而言，上門配送的物流成本和標(biāo)準(zhǔn)化都是O2O送藥所面臨的巨大挑戰(zhàn)。

但藥給力的退出并不意味著送藥O2O是一條“死路”。仁和旗下的叮當(dāng)快藥、京東到家的醫(yī)藥板塊、出身德威治大藥房的藥去哪依舊活躍在市場(chǎng)上，三大上市藥店也將O2O業(yè)務(wù)擺到了戰(zhàn)略高度。在某上市藥店相關(guān)人士看來，送藥O2O平臺(tái)搭建成本并不高，但運(yùn)營(yíng)成本極高，未來的送藥O2O應(yīng)依附藥店而存在，并擴(kuò)展藥店的覆蓋半徑。

　　9、創(chuàng)始人不懂醫(yī)藥

互聯(lián)網(wǎng)模式在醫(yī)藥圈走不通。品途商業(yè)評(píng)論認(rèn)為，盡管藥給力起步早，并通過各種活動(dòng)、論壇打響了名氣，卻始終浮于表面：以燒錢的模式與藥店合作去占市場(chǎng)，并沒有接觸到藥品更深得層面。

上面9個(gè)原因是品途商業(yè)評(píng)論以第三方視角總結(jié)的原因，而藥給力把失敗歸結(jié)為四點(diǎn)。

　　10、創(chuàng)始人與團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)不一致

創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)內(nèi)部觀點(diǎn)不一致是他們總結(jié)的原因之一。連佳星發(fā)文稱，如果是早期的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品，根據(jù)LP的需求做一些調(diào)整是很容易妥協(xié)的，但是當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)一個(gè)初具規(guī)模階段的時(shí)候，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了多次調(diào)整且沒有收到效果時(shí)，很容易使創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)出現(xiàn)不一致，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)關(guān)系不融洽。

　　11、股份過于平均

公司CEO一定要把握絕對(duì)的投票權(quán)并拉開占股比例差異，在決策權(quán)上有絕對(duì)控制，且果斷獨(dú)立;再有，看人要準(zhǔn)，要找有責(zé)任感，能顧全大局的合伙人。另外，最好請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師，把合伙人和團(tuán)隊(duì)的機(jī)制爭(zhēng)取做到最健康，以免引起不必要的麻煩。

12、方向搖擺不定

創(chuàng)業(yè)前期過程中一定要努力學(xué)會(huì)舍命狂奔，不要畏首畏尾，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距不要太大，因?yàn)檫@直接決定了你后期的市場(chǎng)地位。

在篤定了一個(gè)方向后，再向縱深滲透，并持續(xù)不斷的保持規(guī)模的增長(zhǎng)是唯一出路。因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)過程中，大多數(shù)項(xiàng)目沒有掉頭的機(jī)會(huì)，除非是遇到了非黑即白的致命缺點(diǎn)，因?yàn)榇鷥r(jià)太大了。所以需要?jiǎng)?chuàng)始人或者CEO以及團(tuán)隊(duì)經(jīng)過小幅調(diào)整后回歸到盡量正確的道路上來，舍命狂奔。同時(shí)創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會(huì)正視自己的問題，從自身找原因，學(xué)會(huì)破釜沉舟。

　　13、造血能力差

早期無論從創(chuàng)業(yè)者身上還是團(tuán)隊(duì)身上，要將這種狼性精神做到合一，面對(duì)外界出現(xiàn)大量調(diào)整的聲音時(shí)，能保持自己的獨(dú)立性。因?yàn)閯?chuàng)始人即便在調(diào)整過程中達(dá)到LP的要求，大多數(shù)的LP還是會(huì)做甩手掌柜的。拿到TS距離錢到賬的過程還很遠(yuǎn)，這時(shí)候要堅(jiān)持自己的方向并保持獨(dú)立性，同時(shí)抓住團(tuán)隊(duì)這棵救命稻草。

結(jié)語(yǔ)

“懶人經(jīng)濟(jì)” 架設(shè)了用戶與醫(yī)藥服務(wù)的溝通橋梁，催生了O2O送藥這個(gè)巨大的行業(yè)，培育了如1藥網(wǎng)、快方送藥、叮當(dāng)送藥等企業(yè)。同時(shí)，像仁和集團(tuán)旗下的叮當(dāng)送藥、美團(tuán)旗下的美團(tuán)外賣等，也都在送藥領(lǐng)域開疆拓土。通過以上13點(diǎn)原因分析我們可以看到，藥給力事件相比外部原因，內(nèi)因占比更大。

從與藥給力同類項(xiàng)目對(duì)比來看，目前獲得融資的其他項(xiàng)目狀況尚好。對(duì)于文章一開頭提出的疑問，我們尚不能下定結(jié)論，認(rèn)為藥給力的“關(guān)張”是后續(xù)O2O送藥死亡的前兆。

而對(duì)仍處于醫(yī)療創(chuàng)業(yè)里面的183個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、46個(gè)醫(yī)藥類創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、17家上門送藥項(xiàng)目而言，請(qǐng)以這13個(gè)O2O創(chuàng)業(yè)大忌為戒，祝好!

文章標(biāo)簽:  創(chuàng)業(yè)