文化即品牌，你知道嗎?

來源：尚標采編    發(fā)布時間：2016-01-15 03:11:00　　瀏覽：1035

企業(yè)品牌形象不一致的情況，在數(shù)字世界里每天都會發(fā)生。在職員工和潛在員工可能透過網絡，對公司產生某個印象，顧客和合作伙伴得到的是另一種感覺，而投資人與社群意見領袖看到的，又是截然不同的面貌。這都是品牌混亂的現(xiàn)象，或是更慘的狀況：品牌沖突。

今天，在全球引領消費風潮的，是在數(shù)字環(huán)境中成長的千禧世代(現(xiàn)為十八至三十四歲)。他們對品牌有很高的期待。他們在意見調查中表示，品牌若想得到他們的認同，首先必須“表里如一”。許多消費者期待，能與品牌進行更熱絡的雙向對話。另外，網際網絡也賦予他們大聲表達正面與負面意見的傳播管道。

全球的企業(yè)環(huán)境對品牌也有諸多要求。在發(fā)達國家，服務業(yè)約占整體經濟活動百分之七十。若把附帶服務元素的產品涵蓋在內，比例就更高了。“人”已經成為服務業(yè)的重要資源：對許多服務業(yè)企業(yè)而言，人工成本已經比資本成本還要高。

鄭博士點評：服務經濟時代，最重要的生產資料是人.

同樣地，品牌在過去一直是高度產品導向，而現(xiàn)在，“人”逐漸成為品牌的關鍵元素。一線人員每天與顧客互動時，必須努力達到顧客日益提高的期待， 而他們的表現(xiàn)，往往會決定品牌體驗的品質。簡言之，員工已然成為企業(yè)的品牌大使。因此在未來，若要做好品牌管理，就必須使公司內部與外部的人(也就是品牌訊息的散播者與接收者)，對品牌更加關注，且使這兩方面的訊息更加一致。

問題在于，企業(yè)往往只專注于品牌形象的一兩個面向。許多企業(yè)無視“員工是品牌代言人”的事實，或把對在職與潛在員工的溝通工作，丟給人力資源部門處理。人們常以為，光靠卓越的產品與企業(yè)品牌，就足以吸引顧客和求職者上門。然而，企業(yè)的產品與品牌在進入顧客的生活之前，必須先透過員工“體現(xiàn)”出來。

要做到這點，企業(yè)必須正視雇主品牌的重要性， 讓它與其他品牌管理要素(企業(yè)、產品與服務)并駕齊驅。同時，要使顧客與產品、企業(yè)和員工互動時，得到和諧一致的體驗。我們把這個以員工為主體的整合式營銷概念，稱為合一品牌。當企業(yè)將品牌管理的所有面向緊密連結，就可驅動公司最重要的資產(員工)，為公司在不斷變動的世界，創(chuàng)造更強大、更有影響力的品牌。此外，合一品牌也可促進企業(yè)績效顯著提升。

企業(yè)不一定要在品牌管理的三個面向，全都達到出類拔萃的水準。但所有企業(yè)必須在每個面向，都有一定程度的掌握，才能在關鍵領域取得差異化優(yōu)勢。唯有如此，企業(yè)才能得到整合性更強、更加一致的品牌。

雇主品牌雖然對品牌體驗營銷影響甚巨，但企業(yè)經常忽略了它的重要性。雇主品牌是企業(yè)對在職員工，以及企業(yè)想招募的人才，所做出的品牌承諾。歐洲某研究指出，人力資源主管雖然把雇主品牌列為重要目標，但透過面談知悉雇主品牌要素的求職者，不到百分之十。

雇主品牌的力量

要在現(xiàn)今復雜的商業(yè)環(huán)境獲得成功，并在品牌的所有重要面向(尤其是在職員工)，創(chuàng)造統(tǒng)一體驗，企業(yè)必須找出屬于自己的雇主品牌優(yōu)勢，然后努力耕耘這些差異化因素。

愛迪達集團最近推動了一個雇主品牌營銷活動。愛迪達集團是全球第二大運動用品制造商，在全球擁有五萬零七百位員工。根據(jù)品牌顧問公司Interbrand在2013年的調查，其品牌價值為七十五億美元。

集團人資長馬勒薩于一九九八年成立了人力資源營銷部，專注于經營對外的雇主形象。他說：“在今日，雇主品牌是公司員工向外界投射的印象指數(shù)，告訴大家，“這就是我們公司的情況，如果你喜歡，請加入我們;如果不喜歡，表示這里不適合你。”

這是愛迪達一次讓員工根據(jù)自己的工作經驗，設計這個營銷活動。愛迪達向全球員工進行意見調查，得到五大品牌訊息(運動生活、族群認同、游歷世界、獨一無二和精湛工藝)。每個國家可因地制宜，自行決定要強調哪些訊息。

“愈來愈多年輕一代的員工希望公司傾聽自己的心聲。”馬勒薩表示，“我會問員工，‘你對公司有什么看法?’然后根據(jù)他們的回答，建立我自己的雇主品牌版本。”例如，其中一個信息提到了社會與環(huán)保責任，愛迪達就透過格言“讓世界變得更好”，把這個訊息融入統(tǒng)合的產品/ 企業(yè)/ 雇主品牌策略中。

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成功關鍵在于，讓員工在網絡上自由分享自己體驗到的愛迪達文化。“在這個數(shù)字時代，設法讓員工自愿成為公司的品牌大使，是一件非常重要的事。但這個策略若要成功，必須先建立一些規(guī)則。”公關經理藍齊安如此表示。員工在工作時間以品牌大使的身份對外溝通時，需遵循公司的社交媒體準則。

合一品牌的六大原則

要創(chuàng)造合一品牌，企業(yè)必須遵循六大原則，以掌握雇主品牌與整個品牌組合的關系。

1.有服力的品牌定位，始于定義清楚的流程

雇主品牌最重要的部分，是有說服力的雇主價值主張：雇主對既有和未來員工的價值承諾。雇主價值主張應該強調的，是公司的獨特之處。企業(yè)要創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，唯有靠差異化策略。

企業(yè)必須根據(jù)資料，找出雇主價值主張，并將其融入人力資源的整體策略。唯有如此，才能確保此雇主價值主張具有影響力。首先，透過營銷研究，比對公司內部對既有定位的認知，與外部目標區(qū)隔的動機與需求之間，是否有落差，并將比較結果，轉化為具有說服力的品牌定位與具體行動，然后再落實在組織架構、角色與職責中。

2.以員工動機引導雇主品牌

要吸引優(yōu)秀員工，企業(yè)必須訴諸理性與感性。有效的雇主品牌透過內部與外部觀點，找出可驅動員工向心力的品牌體驗要素。此外，企業(yè)不該把市場研究只交給外部機構處理，應該還要邀請公司內部與外部利害關系人，與營銷、人力資源和策略部門進行熱烈對話，暢所欲言。

以全球最大汽車公司之一BMW為例，該公司領導人把雇主品牌區(qū)分為兩個部分：驅動主要目標客群的動機，以及公司擁有的技術。例如，BMW 全球人力資源主管艾布雷奇表示，工程師可分為“發(fā)明者”、“引導者”與“實踐者”等類型。根據(jù)職務類型，針對特定族群，界定完整的特質需求，有助于吸引最合適的人才前來應征。

3.品牌精神唯有靠員工在日常工作中實踐，才能傳遞出去

強大的雇主品牌與健康的企業(yè)文化息息相關。

最突出的例子，是谷歌的企業(yè)文化。谷歌在全球擁有45000名員工，2013年品牌價值為933億美元。“我們的雇主價值主張，是我們實踐與體驗企業(yè)文化所得到的結果。”谷歌人力資源主管柯博亞斯如此表示。“正如我們的格言‘做有用的酷事’所說，我深信，唯有給予知識工作者自由思考的空間，以及有趣的工作，才能吸引并留住他們。當你這么做，求職者與員工會心想，‘我到其他地方也可以賺到不錯的薪水，但只有在這里，我才能做有用的事，做我自己，并且不斷成長。’”

在谷歌，雇主品牌歸人力資源部門管，因為谷歌將它視為企業(yè)文化管理的一部分，而非行銷工作。有一個直屬文化長的核心團隊，與各地的文化大使合作，這些員工在主要工作之外，自愿擔任公司的文化大使。這個團隊的目標是，招募合適的員工、確保內部知識傳遞暢通無阻，以及創(chuàng)造自由開發(fā)產品的文化。

“不論是招募員工，還是推動企業(yè)品牌，我們從不進行任何大型營銷活動。”柯博亞斯表示。“相反地， 我們投資在員工身上，因為員工是企業(yè)品牌的化身。我們相信，許多人會接觸到我們的產品，并透過產品的質量，在心中對谷歌形成印象。若使用者喜歡我們的產品，顧客和股東自然就會上門。”

4.員工是較好品牌大使

雇主品牌最堅實的靠山與較好代言人，是以身作則實踐企業(yè)文化的員工。

鄭博士點評：“內部員工”是公司雇主品牌較好的代言人. 很多在校園招聘中享有盛譽的雇主如殼牌石油、江豐銀行等，都會選擇讓員工成為雇主品牌的代言人，讓潛在的雇員認識到雇主帶來的獨特工作體驗.

以全球知名在線零售與支付商eBay為例，員工推薦制度是它招募員工最重要的管道。“當你以員工為中心，根據(jù)企業(yè)文化打造雇主品牌，你就能激發(fā)員工以自豪的態(tài)度，向周圍的人宣傳公司的好。”歐洲員工溝通資深經理余伯夏如此表示。

員工推薦可為公司省下獵人頭與廣告宣傳的費用，并幫助我們取得預算，以招募人才，和建立雇主品牌。”他補充說，“基本上我們認為，員工推薦是效率與成效兼具的求才管道。”

5.社交媒體不是唯一的工具

盡管臉書、YouTube與推特之類的社交媒體平臺大行其道，企業(yè)必須嚴謹分析每一種管道的利弊得失，不可盲從。企業(yè)若無法確信，某個管道可忠實呈現(xiàn)自己的形象，并與消費者進行開放式對話，就不該使用它。換句話說，唯有在利大于弊的情況下，才可采用這個管道。

海尼根是全球第三大釀酒公司，它的社交媒體策略經過精心規(guī)劃。“在使用社交媒體時，你必須非常清楚自己要的是什么。”海尼根全球社交媒體經理加爾朱洛如此表示，“許多企業(yè)使用社交媒體，只因為想提高知名度。事實上，你必須根據(jù)明確的目標，用不同方式使用不同的社交媒體。你必須花時間了解，哪些訊息應該透過哪個管道來傳達。”

加爾朱洛建議，使用社交媒體時，企業(yè)應聚焦于品牌訊息與消費者的態(tài)度，而不是用來宣傳公司的所有活動。“透過社交媒體，你可以立刻得到消費者的反應，借此了解什么重要、什么不重要。”他說，“它的功能在于，幫助你與真實生活連結。”

6.嚴謹整合品牌管理相關單位，但保持自由與彈性

參與品牌合一工作的團隊，比較像是無人指揮的爵士樂團，而不是由樂團指揮帶領的管弦樂團。在爵士樂團里，召集最合適的樂手，比找誰帶領樂團更加重要。至于誰才是最合適的人選，我們從成功打造合一品牌的許多例子發(fā)現(xiàn)，這個問題沒有一體適用的答案。在有些企業(yè)(例如BMW 和愛迪達)，這項工作由人力資源部門主導;但也有許多企業(yè)讓多個相關單位(包括營銷、公關、策略與人力資源)，持續(xù)不斷地進行建設性的對話。在情況不明時，通常由企業(yè)品牌打頭陣。

在eBay，雇主品牌由人力資源、人才招募、公關與營銷部門共同管理，范圍涵蓋集團旗下所有品牌。對內的企業(yè)文化與對外的宣傳活動，都由各地分工司的公關部門負責主導。

不論企業(yè)的組織架構為何，營銷與人力資源必須以平等地位合作。這兩個單位各司其職：人力資源單位擅長策略性人力規(guī)劃與企業(yè)文化發(fā)展;而營銷單位可提供“偵測能力”，針對員工與求職者的需求，為公司建立獨一無二的雇主定位。

合一品牌的時代已經來臨。雇主、企業(yè)與產品品牌之間的關系，在未來只會朝著緊密整合的方向發(fā)展。領導人具有舉足輕重的地位：唯有人力資源與其他相關單位的最高主管，把合一品牌視為共同的目標，并有氣度與意愿彼此配合，共同合作，才有可能創(chuàng)造合一品牌。

鄭博士點評：企業(yè)品牌是一個更廣的概念，包含產品品牌和雇主品牌. 這三個品牌針對的目標群體不同.產品品牌針對的是目標消費群，雇主品牌針對的是企業(yè)的目標人才，而企業(yè)品牌則針對的是包括消費者、雇員、股東和社會公眾等在內的廣泛受眾.

企業(yè)若愿意打破組織的內部界線，嘗試這個新的做法，將能收割合一品牌帶來的所有好處。若不愿朝這個方向前進，將會被整合性更高、反應更敏捷的競爭對手，遠遠拋在腦后。

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