國內服裝產業(yè)發(fā)展不明朗 該如何走出迷霧?

來源：華商韜略    發(fā)布時間：2016-11-30 02:24:00　　瀏覽：3779

中國的服裝品牌抱怨電商如洪水猛獸，令其線下店門可羅雀;而同一時間，Zara西單店的試衣間前卻排著長龍。在中國服裝品牌的集體陰霾期，Zara的創(chuàng)始人卻一度超越比爾-蓋茨，問鼎世界首富。

服裝行業(yè)的“首富”們

逆襲的代表不止奧特加一人。事實上，日本優(yōu)衣庫所屬迅銷公司的創(chuàng)世人柳井正，自2008年就穩(wěn)坐日本首富交椅。此外，H&M的Per-son家族和宜家IKEA的創(chuàng)始人也是輪流坐莊瑞典首富。

服裝為什么能成就巨富?人總不能光著身子出門，所以服裝是剛需。但這就是一句正確的廢話，因為服裝品牌五花八門，不是每個進入服裝行業(yè)的人都能成為巨富。網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊曾說過，他最佩服的人是哇哈哈創(chuàng)始人宗慶后，因為宗慶后能把水這種沒有技術含量的產品做得如此成功，是真正了不起的。粗看起來，一塊布料縫制而成的玩意兒跟水一樣簡單，但Zara、H&M和優(yōu)衣庫們本身卻擁有了不起的地方。

這三家公司都是較早采用SPA模式進行生產和銷售的服裝公司。所謂SPA就是從商品的策劃、生產到零售進行一體化控制的銷售形式。這種經(jīng)營模式建立了一整套信息收集、物流、庫存管理系統(tǒng)，同時還擁有專門的供應商和制造商。

利用這種將設計、生產、銷售全由自己控制的模式，服裝公司壓縮了供應商的前導時間，也使得企業(yè)能夠第一時間掌握市場的信息，加快應變和協(xié)調時間。

它們將顧客的需求當作生產的起點，通常會及時抓取店鋪的銷售數(shù)據(jù)以及顧客對款式、顏色、設計、面料等方面的評價并上報給總部。它們也能及時抓取流行趨勢，隨著潮流變化而調整供貨。它們都擁有一大批設計師，遍布全球去捕捉趨勢。

值得一提的是，Zara并不是集中精力去預測流行趨勢，而是對已經(jīng)存在的趨勢進行快速反應。這些設計師們遍布在巴黎、米蘭等時尚之城，出席時尚發(fā)布會，翻閱時尚雜志，同時去觀察街道上年輕人的穿著，對這些當季流行趨勢做出總結后，及時跟決策部門匯報。

快速生產也是他們的優(yōu)勢。據(jù)了解，H&M只需要三周就可以完成從設計到商品上架的全部過程，與一般服裝企業(yè)長達半年的時間周期相比具有不可比擬的優(yōu)勢。而Zara從產品設計到成品運抵店鋪，只需要12天左右。Zara對供應鏈進行高效整合，實現(xiàn)了對市場的快速反應，并使之成為企業(yè)核心競爭力。

這個SPA模式，被消費者們解讀為快時尚。不過，柳井正并不愿意把優(yōu)衣庫歸為快時尚的門派。在他看來，Zara、H&M想到的只是快速生產商品，然后將產品送到消費者手中。優(yōu)衣庫雖然控制了門店，也可以及時獲取門店的銷售數(shù)據(jù)，以此指導生產，但它的反應速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多種，相比之下，Zara投入市場的能達到12000種。

從本質來講，這三家公司能將老板們推到巨富的位置，靠得是高效率的運營：與消費者緊密連接;快速地出貨。當然，對于線上和線下的那些零售巨頭公司來說，在處理人與貨品的關系上，提升效率這個規(guī)則更具有普適性。

沃爾瑪超市的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓很早就意識到它的重要性。他曾經(jīng)在自傳中提到：“我們就是顧客的代理商，所以我們必須盡可能地成為最有效率的商品供貨者。”正因如此，沃爾瑪才擁有了一個龐大的計算機系統(tǒng)——當顧客在POS機面前為購買的一支牙刷付款時，公司已經(jīng)知道該何時引進一批貨物，供應商也通過計算機知道產品的銷售情況，從而制定生產計劃。

沃爾瑪也是最早通過“配送中心”將門店物流集中管理的零售商。它要求供應商將貨物送到配送中心，再由沃爾瑪?shù)倪\輸對貨物進行分配。它做了大量的實驗研究，以確保物流的高效配送。沃爾瑪?shù)姆劢z，京東創(chuàng)始人劉強東，也正是發(fā)現(xiàn)社會上商品物流的多次搬運會降低效率，從而一次性地將所有商品放到倉庫，然后根據(jù)用戶的需求運送，降低搬運次數(shù)，提高效率。

搬運的高效率也正是Zara的秘訣之一。它的貨物中心擁有非常成熟的自動化管理軟件，為確保每一個訂單準時送達目的地，公司會借助設備進行產品分揀，每小時能分揀挑選出6萬件服裝。物流中心的卡車準時出發(fā)，開往歐洲各地。它還擁有兩個空運基地。通常歐洲的店鋪可以在24小時之內收到貨物，其他國家和地區(qū)則在48小時—72小時之間。

奧特加和柳井正的財富神話，也曾經(jīng)讓中國的服裝業(yè)掌門人看到了登頂?shù)目赡苄?。休閑服裝美特斯邦威的創(chuàng)始人周成建就是其中之一。在2012年時，他連續(xù)三年蟬聯(lián)胡潤服裝富豪榜榜首，并以40億美元的資產排在福布斯中國富豪榜的第13位。

但就從2012年開始，包括美邦在內的大部分國內服裝企業(yè)都陷入了高庫存，業(yè)績也大幅度下滑。而若究其原因，還是因為不夠快。

中國的知名服裝企業(yè)，大多是采用加盟的方式，成功實現(xiàn)跑馬圈地。不過，在加盟模式下，品牌商每一年都會召開兩季訂貨會，加盟商通過對當?shù)氐匿N售預估來決定訂貨量。但這種預測跟消費者的實際需求存在很大誤差，非常容易造成庫存。另外，服裝企業(yè)跟經(jīng)銷商和生產商之間的數(shù)據(jù)信息沒有完全打通，無法及時掌握一手的消費信息，也無法進行快速生產。

為了解Zara的運作模式，周成建曾經(jīng)專門把訂單交給Zara在中國的加工廠，并親自到這些工廠了解運營。美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY;就借鑒了Zara的模式。不過，在加盟體系的包圍之下，他似乎沒有找到更好的辦法。

2012年初，周成建曾因庫存問題批評下屬是“三蛋一不”，即“混蛋、王八蛋、瞎扯淡，以及不作為”。周成建其實是想有所作為的。在服裝領域，他是電商以及O2O的最早探索者。但這些大膽的舉措成效不大。最近三年，美邦的門店關掉了1500家。它的凈利潤在2011年達到頂峰后，開始年年下跌。去年，它出現(xiàn)了斷崖式的下跌，虧損4.3億元。

美邦要想度過劫難，仍需要打造一個高效的供應鏈。所以在去年年中，周成建計劃募集不超過42億元的資金，其中一部分錢的用途是改造供應鏈。當然，對供應鏈的改造，提高反應速度，也是中國所有服裝品牌的任務。

2012年至今，對于中國傳統(tǒng)服裝品牌而言是“壞”周期：增長緩慢、甚至倒退的營收，以及龐大的積壓庫存時刻籠罩著整個行業(yè)。服裝行業(yè)抱怨電商來得過于猛烈，從實體店處搶走了大把利潤。企業(yè)主們一邊做出虔心學習互聯(lián)網(wǎng)、O2O的姿態(tài)，一邊關閉線下店。一邊是被互聯(lián)網(wǎng)沖得七零八落的國產品牌，一邊是通過實體店大筆撈金的“洋和尚”。冰火兩重天間，是互聯(lián)網(wǎng)改變了行業(yè)的格局，還是中國品牌的競爭力無法匹配消費者的需求?答案不言而喻。

逆行的服裝產業(yè)

當下是中國品牌全面崛起的時代，本土企業(yè)在國內市場的發(fā)展速度令人咋舌。

消費類電子領域，華為、小米異軍突起;互聯(lián)網(wǎng)領域，騰訊、阿里為首的巨頭將eBay、MSN、亞馬遜排擠出局;家電產業(yè)，海信收購夏普的部分電視機業(yè)務，長虹接手三洋電視，美的收購東芝全部白電業(yè)務;日化產業(yè)，云南白藥、自然堂、恒安等正分食寶潔、強生的利潤……

在這樣的大形勢下，服裝產業(yè)因何走下坡路?分析個中原因，得先看中國服裝品牌的集體發(fā)家史。

中國的品牌和營銷發(fā)展經(jīng)歷了幾個大的階段，服裝領域的知名品牌幾乎都是從第一階段走過來的。

這些企業(yè)起初大多是國際品牌代工廠，之后轉做自有產品。早年間國內消費水平較低，消費者對于服裝沒有太多要求，產品也不存在庫存問題，幾乎產出來就有銷路。

彼時的服裝老板大多沒有品牌的概念，借助人口紅利，企業(yè)不需要品牌、設計，也能快速做大。需求量不再緊缺后，企業(yè)面臨轉型，不具備知名度和品牌形象的企業(yè)逐漸被市場淘汰，服裝行業(yè)迎來了第一次洗牌。

洗牌期，一批企業(yè)通過廣告和創(chuàng)意式營銷脫穎而出，越做越大。當時國內的服裝品牌寥寥無幾，外國品牌還沒有進入，通過廣告打出知名度的企業(yè)，幾乎都獲得成功。

隨著消費者越來越成熟，單純以廣告為核心的品牌戰(zhàn)不再靈驗。在服裝這種消費偶然性極大的行業(yè)內，消費者們越來越重視設計(產品好看)、個性化和新鮮感，時尚類“大一統(tǒng)”和運動類“大一統(tǒng)”品牌的號召力逐漸減弱。

與此同時，在細分市場里強調差異化的品牌則迎來成功。這樣的情況不局限于服裝產業(yè)，比如，王老吉專做涼茶，利郎高舉“商務休閑男裝”……這些企業(yè)維持了高速的發(fā)展勢頭。

品牌和市場逐漸飽和后，大批服裝品牌致力于開拓新的目標客戶。在泛時尚領域，真維斯、以純、美特斯邦威等品牌早先從學生消費者起步，這部分市場的空間有限，企業(yè)要進一步做大，勢必往上走，向成年消費者、中高收入人群擴張。在這塊新的戰(zhàn)場里，很多企業(yè)吃了大敗仗。

核心差異

不少國產品牌不僅沒能拓展新消費群，其既有顧客也在大規(guī)模流失，轉投國際品牌的懷抱。在這些外來對手面前，國產品牌的競爭力顯得相當羸弱。

消費者對于服裝的評判標準包括設計、質量、價格等幾個主要因素。傳統(tǒng)的觀念認為，中國的服裝品牌在這幾個方面都不具備競爭力，但實際情況并非如此。

價格方面，大部分國產泛時尚品牌的定價略低于H&M、優(yōu)衣庫，而Zara的價格則更高一個標準。

質量問題仁者見仁，但體驗過不同品牌的消費者心里都有本明白賬。一言蔽之，國際品牌相較本土品牌，在質量方面絕對談不上優(yōu)勢，甚至，如果單純找同等價位中質量最好的襯衫，答案或許是已經(jīng)接近沉寂的凡客。

那么，設計是國際品牌的制勝法寶嗎?這一點需要分層解讀。

單論設計，上述品牌實際都算不得高超。在國外，Zara是“山寨”的代名詞，其爆款設計大多來自一線服裝品牌。他們從各大奢侈品牌發(fā)布會、米蘭、巴黎時裝周獲取“靈感”，匹配當下的潮流趨勢。因為涉嫌抄襲，Zara每年需要向各大品牌支付巨額罰款。

國內的品牌套路亦是如此。某知名品牌的部門總監(jiān)曾向華商韜略透露：“他們(Zara、H&M)抄時裝周，我們也是，有時候或許會去動物園找靈感(北京動物園對面的服裝市場是大牌仿貨集中地之一)，實際設計源頭沒什么區(qū)別?！?/p>

同樣是“抄”，在普遍觀念里，中國人擁有遠超同行的山寨能力，再復雜的物件、系統(tǒng)，國人山寨起來亦是得心應手，但在服裝領域，為什么卻“抄不過”歐洲人?

實際上，消費者之所以覺得Zara等品牌的設計感強，其核心原因并不在設計本身，而在于其產品推陳出新的速度太快。Zara、H&M并不缺乏迥異于普世審美的產品，但這些“土”產品在遇冷后很快便會下架，而同樣的產品，可能會在國內品牌店里陳列很長一段時間。

Zara、H&M、優(yōu)衣庫都屬于快時尚領域。這個詞源自歐洲，稱為Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前綴取自McDonald’s，意為像麥當勞賣快餐一樣販賣時裝?？鞎r尚的特點是款式多、低價、量少，最大限度滿足消費者的需求。

這些品牌究竟快到什么程度?Zara號稱每年平均上市超過12000個款式(非官方確認，另一說法是每年上新2.5萬款)，平均20分鐘設計出一件衣服，這個數(shù)字，比一眾國產品牌加起來還多。

在這一速度的支撐下，Zara每周可以定時更新兩次產品(周一和周五)，同時變更店內的陳列區(qū)域。

品牌擁躉們很熟悉這樣的更新時間，每周一或周五，不管買不買，不少人都會定時去查看新貨。一份歐洲的調查報告稱：一般時裝品牌店的客人年來店率是3.5次，而Zara則高達18次。

數(shù)字帶來的差異顯而易見。顧客到了Zara，每次都能看到新產品，而去其他品牌則是和以前一樣的款式。豐富的產品線為Zara樹立了特殊的品牌標識：產品多，設計好。

“快”背后的復雜體系

單純比快，國人同樣具備優(yōu)勢。往虛了說，中國人更勤奮;往實在說，不少快時尚品牌的代工廠都設在中國，物流速度得天獨厚。

但是，中國的服裝品牌依舊沒能“快”起來。周建成早年創(chuàng)立美特斯邦威的子品牌ME&CITY時，就想效仿Zara的供應鏈，甚至深入其代工廠做調查，但是這個品牌最終沒能如愿做大。而其他做快時尚的品牌也未能出類拔萃。

究其原因，快只是表現(xiàn)，這個字的背后，是一套極為復雜的體系。

Zara的一件衣服從設計到門店平均只需要2周時間，在服裝業(yè)內，這被稱為“前導時間奇跡”。而一般的服裝品牌，普遍需要6-9個月的前導與囤貨期。

各大品牌發(fā)布會時，模特穿著新款走臺時，Zara的工作人員就能出圖發(fā)總部打樣，設計師們隨即討論修改，門店PDA(掌上電腦)收到樣圖后，再提供反饋。

樣式確立后，集團強大的供應鏈體系開始快速運轉。創(chuàng)始人阿曼西奧在供應鏈和信息技術方面的投入可謂不惜血本，不僅“反行業(yè)”建設了大規(guī)模自有生產基地，還與歐洲一眾作坊式的家族工廠合作。

這些小工廠為訂單測試提供了相當?shù)谋憷c靈活性。Zara將新款放在店鋪測試銷售反饋，根據(jù)消費情況快速制定下一步計劃。如果預測量不大，就由合作工廠代工，如果需求量大，則在自有生產基地大補訂單。

為了完善這樣的體系，Zara設計了極為扁平的組織架構。絕大多數(shù)其他品牌店鋪的店長，在反饋建議時需要層層上報，經(jīng)過很長時間才能到達總部。而在Zara，店長可以隨時根據(jù)銷售情況向公司發(fā)出補貨指令。甚至，他們還會頻繁和西班牙總部開會，商討商品設計、提前下架等事宜。

在Zara的供應鏈體系里，店鋪被放在最核心的位置，因為只有店鋪才能真正接觸消費者，了解他們的需求。通過信息系統(tǒng)，總部可以實時了解每一家店鋪的銷售情況，不受歡迎的款式，馬上削減訂單甚至直接下架;爆款則迅速舉一反三，根據(jù)其樣式設計出更多運用不同材質、顏色搭配的成品。

Zara的自有生產基地均位于總部周邊，成品產出后存放于其超級物流倉庫(是亞馬遜的9倍)，該倉庫門口有不計其數(shù)的貨車將產品運輸?shù)綒W洲各地。為了保證物流速度，Zara將200英里的地底挖空，做成地下運輸帶系統(tǒng)，同時還建設了兩大空運基地。通過這套體系，他們可以在7天內將圖紙上的衣服送至美國、中國。

可以說，在供應鏈體系上，中國服裝品牌、甚至絕大多數(shù)國際品牌，都和Zara差了數(shù)個級別。按照其CEO的說法，Zara快反的供應鏈，是其價值的核心。

極致的“省”

極致的快，為Zara創(chuàng)造了極致的利潤。

品牌服裝行業(yè)的產業(yè)鏈條很長，消耗成本的環(huán)節(jié)較多。業(yè)內的普遍說法是，服裝的面輔料成本和加工費，一般占吊牌價格的七分之一，其他諸如減價成本(打折出售)、品牌推廣、損耗等均占不小的份額。

供應體系對于品牌的利潤起著決定性作用。周建成曾拿美邦與H&M做比較：“有些產品H&M和美邦價格一樣，美邦沒錢賺，H&M卻還有利潤，這是他的供應鏈做得好?！?/p>

在Zara的體系里，這些環(huán)節(jié)的支出更是被縮減至很小的比例。比如這家企業(yè)幾乎從不打廣告，廣告預算低得驚人。

內部員工曾問阿曼西奧：我們?yōu)槭裁床辉囍螯c廣告?老板回答說：因為廣告獲利的并不是顧客，而是企業(yè)本身。我們把花在降低成本、提升質量上，如果你是客人，你會希望店家把錢投資在廣告、還是花在你穿的衣服上面?

對于服裝行業(yè)而言，這類節(jié)省甚至還是次要的。過去幾年里，幾乎所有國產品牌的危機，都源自其居高不下的庫存量。

受惠于靈活的機制，Zara的庫存率始終維持在15%左右，其總部倉庫里所有的衣服停留時間不會超過3天，平均每季度只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌為50%。

而同時期的國產品牌們，因為前導周期過長，大多需要拍板賭爆款。為了應對可能存在的需求，他們需要提前下大訂單，這些產品一旦積壓，就成了龐大的負擔。按照一位業(yè)內認識的說法：國內品牌普遍的產銷率在65%左右，某些“困難時期”的品牌甚至低至35%。

這些賣不掉的產品，成了國產品牌陷入困境的關鍵。

難有“Zara”

Zara如此強勢，而做快時尚的老板們紛紛成了國家級的首富，那么，中國有沒有可能誕生一家類似Zara的品牌?

就目前的發(fā)展狀況看來，很難。

中國如今的知名品牌多大采取直營+加盟店的方式，加盟店在前期幫助這些品牌迅速占領市場。但是這種模式注定了不可能擁有迅速靈活的應變機制，而“砍”掉加盟店則更不實際。

此外，強大的供應鏈體系需要時間與資本的積淀。但是當下的互聯(lián)網(wǎng)浪潮引發(fā)了較為浮躁的整體商業(yè)環(huán)境，輿論和資本熱衷于“創(chuàng)業(yè)1年估值XX億、3年IPO”的故事，很難虔心深耕于辛苦的服裝行業(yè)。

再者，人才供給對于行業(yè)而言也不是個好消息。在中國，服裝行業(yè)仍屬于普遍價值眼光中的邊緣行業(yè)，“做裁縫”并不是一個受家長待見的職業(yè)。而在服裝領域，從設計、管理，到定位、陳列，都需要專業(yè)性極強的人才。服裝行業(yè)內的很多知名企業(yè)，在關鍵位置上仍是外行在做決策。

在快時尚的熱潮中，中國涌現(xiàn)出了一批有志于該領域的新興企業(yè)，如韓都衣舍、拉夏貝爾、UR等，但是這些企業(yè)的規(guī)模尚不大。而傳統(tǒng)的老牌服裝企業(yè)，目前更應該思考的是品牌價值、定位、供應鏈等一系列問題，才能做好打翻身仗的準備。